浅谈卓越组织和伟大企业的四大基因
文章出处：宝马娱乐 | 发布时间：2022/8/9 11:47:58 | 浏览次数：0
浅谈卓越组织和伟大企业的四大基因
行动成功为企业度身定制教育培训体系，使学习和创新成为企业的核心竞争能力。行动成功为企业推出宝马娱乐的文化的建设系统，帮助企业打造强大的企业精神，奠定基业长青的基础。宝马娱乐表示如果你的企业崇尚精英主义、追求胆大包天的事业目标，你就必须树立崇高的事业理想和强大的企业精神。
如果你的企业要具备经营管理的能力，你就必须掌握经营过程中必备的管理知识，并在每个员工身上转化为生产力。如果你的企业要成为持续创新的组织，你就必须建立自身的教育培训系统，形成自己产生知识、优化知识、培养人才的组织形态。
学习型组织是一个很好的概念，同时也具有良好的实践性，很多企业正是通过这样的方式形成了自己的团队文化和企业智商，并且真正锻造出无法复制的知识性核心竞争力，比如研发、业务操作规范和管理方式。但为什么在中国的一些企业里却无法通行呢？其原因必然是多方面综合作用的结果，比如执行力不强，培训机制不合理，学习/竞争意识不强等，但归根究底还是一个领导人思维的问题。
因为中国商业社会的发展不过20年，中国现存的大部分企业仍然处于创业阶段，这个时候企业仍然处于人治阶段，领导思维就是企业思维，企业尚无法形成有机的整体意识。在这种情况下也衍生出另外一些弊端。
比如家族企业成员观念也可以说是“官念”，即沾亲带故的人无论能力如何总能在企业里占个好位子，这就导致了层级关系的强化和企业凝聚力弱化，同时员工也对自己在企业的发展前途感到寒心，同样认为会有“天花板”的问题，只可能做到最高程度的管理者，永远不能成为决策者。
以上这些原因就导致了在这种企业内推行“学习型组织”管理是无法实行的，员工既不共享自己的知识，也不服气接受“领导”的能力，根本难以形成一个良性的学习网络和风气。那么有什么方法能在不彻底颠覆现存企业体制的基础上改变这种状况呢？谭老师认为应该从学习型组织转变为教导型组织。
谭老师表示企业竞争力，只有学习型组织还不够，还不要人人变的可教导，教导型组织是学习型组织的更高层次，也就是组织中主管们领导人，能够人人变可培育人才可训练人才，最后提升组织的核心竞争力。
公司所有层级视教导为核心活动, 积极倡导知识与经验的分享, 并透过教导来培育领导人才，那领导者的学习心态是什么呢？michael dell – 说：“问问题会开启通往新构想, 新观念之门, 对于创新竞争优势极有帮助” 在日常运作中融入教导与学习。jack welch – “教导与学习是竞争力的源头”。
蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克·韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教；不仅每个人都在教，而且每个人都在学。当然，ceo是最大的老师。
通常意义上，教导型组织被认为是学习性组织的升级，即认为一个成功的企业不但要互相学习，也要有适当的教导，但是从前文的分析可以看出，在当前中国真正的互相学习机制难以形成，所以从这个意义上来看，教导型组织(或者说中国式的教导型组织)应该只抽取了真正意义上的学习型组织的一部分，即领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。
如果你的企业要具备经营管理的能力，你就必须掌握经营过程中必备的管理知识，并在每个员工身上转化为生产力。如果你的企业要成为持续创新的组织，你就必须建立自身的教育培训系统，形成自己产生知识、优化知识、培养人才的组织形态。谭小芳老师与您分享卓越组织和伟大企业的四大组织基因：
一，这些组织都有宗教般的企业精神和核心理念，始终保持不变，成为企业持续发展的根本。它们崇尚精英主义，拥有胆大包天的目标，体现出强烈的事业理想和追求，而且，这些理想和追求是以客户价值和社会价值为导向的一种责任和坚守。
二，在这些组织中，领导者就像导师一样，去教育和引导他人，并且不断自我修炼、自我完善，在实践中总结和提高个人能力，以及帮助组织成员共同成长。
三，这些卓越的组织都有强大的教育培训系统，以教育为管理手段，激发成员心灵、启迪成员智慧、提升成员技能，促使组织成员达到成果。
四，它们都拥有自己完善的教育培训体系，从而确保组织的持续学习和创新能力。
正是以上四大组织基因，确保企业能够持续发展、基业长青，而这样的企业组织形态，行动成功称之为“教导型组织”。放眼世界，几乎所有卓越的企业都是教导型组织的典范，比如宝洁、ge、ibm、同仁堂、阿里巴巴等。
乐学网首席专家谭小芳老师表示中国的市场是一个剧变而且存在一些“潜规则”的市场，但是我们终将走向规范和理性，在现在的状况下，即使是那些深谙管理之道的跨国企业在中国都需要一段适应和学习的时间，我们要走的路则更长，因为我们首先要学的是国际先进管理理论以及真正的市场商业思维。
综观中国商业社会发展的进程和企业的成败，有多少企业是几经沉浮而屹立不倒的?有多少企业在面临今后的全球化竞争而成竹在胸的？在全新的竞争规则和激烈的内外部因素下，唯有保持着核心竞争力的企业才能继续踏上成功之途，而其核心竞争力更主要表现为“领导人”。
这个领导人的概念是具有领导气质和领导能力的人。教导型组织通过领导人的教导可以使员工不断地学习到领导人的知识和技能，并且在不断的实践和领悟之后也会逐渐培养起自己的领导才能，从这个意义上说，教导型组织是培养领导的组织，笔者在这里斗胆说一句话：未来企业的核心竞争力表现为企业有多少“领导”，当然这种领导必须具有可续性。
想必大家看完对于以上的知识介绍有了一定的了解，以上就是一些基本信息，大家可以参考一下，对于理解和使用产品会有帮助。更多关于乌鲁木齐企业培训课程的动态，我们会继续介绍，欢迎关注！
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如果你的企业要具备经营管理的能力，你就必须掌握经营过程中必备的管理知识，并在每个员工身上转化为生产力。如果你的企业要成为持续创新的组织，你就必须建立自身的教育培训系统，形成自己产生知识、优化知识、培养人才的组织形态。
学习型组织是一个很好的概念，同时也具有良好的实践性，很多企业正是通过这样的方式形成了自己的团队文化和企业智商，并且真正锻造出无法复制的知识性核心竞争力，比如研发、业务操作规范和管理方式。但为什么在中国的一些企业里却无法通行呢？其原因必然是多方面综合作用的结果，比如执行力不强，培训机制不合理，学习/竞争意识不强等，但归根究底还是一个领导人思维的问题。
因为中国商业社会的发展不过20年，中国现存的大部分企业仍然处于创业阶段，这个时候企业仍然处于人治阶段，领导思维就是企业思维，企业尚无法形成有机的整体意识。在这种情况下也衍生出另外一些弊端。
比如家族企业成员观念也可以说是“官念”，即沾亲带故的人无论能力如何总能在企业里占个好位子，这就导致了层级关系的强化和企业凝聚力弱化，同时员工也对自己在企业的发展前途感到寒心，同样认为会有“天花板”的问题，只可能做到最高程度的管理者，永远不能成为决策者。
以上这些原因就导致了在这种企业内推行“学习型组织”管理是无法实行的，员工既不共享自己的知识，也不服气接受“领导”的能力，根本难以形成一个良性的学习网络和风气。那么有什么方法能在不彻底颠覆现存企业体制的基础上改变这种状况呢？谭老师认为应该从学习型组织转变为教导型组织。
谭老师表示企业竞争力，只有学习型组织还不够，还不要人人变的可教导，教导型组织是学习型组织的更高层次，也就是组织中主管们领导人，能够人人变可培育人才可训练人才，最后提升组织的核心竞争力。
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蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克·韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教；不仅每个人都在教，而且每个人都在学。当然，ceo是最大的老师。
通常意义上，教导型组织被认为是学习性组织的升级，即认为一个成功的企业不但要互相学习，也要有适当的教导，但是从前文的分析可以看出，在当前中国真正的互相学习机制难以形成，所以从这个意义上来看，教导型组织(或者说中国式的教导型组织)应该只抽取了真正意义上的学习型组织的一部分，即领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。
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二，在这些组织中，领导者就像导师一样，去教育和引导他人，并且不断自我修炼、自我完善，在实践中总结和提高个人能力，以及帮助组织成员共同成长。
三，这些卓越的组织都有强大的教育培训系统，以教育为管理手段，激发成员心灵、启迪成员智慧、提升成员技能，促使组织成员达到成果。
四，它们都拥有自己完善的教育培训体系，从而确保组织的持续学习和创新能力。
正是以上四大组织基因，确保企业能够持续发展、基业长青，而这样的企业组织形态，行动成功称之为“教导型组织”。放眼世界，几乎所有卓越的企业都是教导型组织的典范，比如宝洁、ge、ibm、同仁堂、阿里巴巴等。
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这个领导人的概念是具有领导气质和领导能力的人。教导型组织通过领导人的教导可以使员工不断地学习到领导人的知识和技能，并且在不断的实践和领悟之后也会逐渐培养起自己的领导才能，从这个意义上说，教导型组织是培养领导的组织，笔者在这里斗胆说一句话：未来企业的核心竞争力表现为企业有多少“领导”，当然这种领导必须具有可续性。
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